Equipo Nº 5; Técnicas para la Toma de Decisiones

Ver el tema anterior Ver el tema siguiente Ir abajo

Equipo Nº 5; Técnicas para la Toma de Decisiones

Mensaje  Admin el Lun Ene 25, 2010 3:25 am

Integrantes:
Edelmira Sarmiento
Nilian Hernández

Cada día nos enfrentamos a diversas situaciones, bien sean personales o profesionales, sólo debemos tener la suficiente capacidad para poder enfrentarlas. Estas situaciones necesitan de una toma de decisión la cual debe ser la más certera. Para ello debemos manejar y dominar herramientas y conocimientos generales sobre la toma de decisiones con el fin de garantizar el éxito en nuestra labor.

A continuación revisaremos algunas técnicas aplicables a los procesos de toma de decisiones, tales como: Árbol de Decisiones, Técnica Delphis, Reuniones Electrónicas, Técnica de Grupo Nominal, Phillips 66, Lluvia de Ideas 6 parea de zapatos para actuar y 6 sombreros para pensar, entre otros.





Su facilitadora Virtual
Msc. Carmen Ziomara García
ESPERO SUS APORTES
avatar
Admin
Admin

Mensajes : 10
Fecha de inscripción : 06/09/2009
Localización : Los Teques

Ver perfil de usuario http://tomadedecisiones.forosactivos.net

Volver arriba Ir abajo

Técnicas para la Toma de Decisiones

Mensaje  Nardy Salcedo el Miér Ene 27, 2010 8:55 pm

Buenas tardes Profesora y compañeros, es muy cierto para tomar decisiones en todos los aspectos debemos conocer y aplicar las técnicas para la Toma de Decisiones. Según lo investigado a continuación indicaré algunos conceptos en relación al tema:


  • La Lluvia de Ideas: Esta técnica permite que las personas generen una gran cantidad de ideas o alternativas en relación a una decisión, sin evaluar sus méritos. Algunos principios de Lluvia de Ideas son: Anotar todas las ideas, Fomentar la creatividad, Fomentar al Grupo a que las ideas que presenten esten relacionadas con las de la lista, Se le pide a cada participante que anote y presenten entre cinco y diez ideas que sirvan para comenzar,Establecer un limite de tiempo para la lluvia de ideas, cinco o diez minutos para estimular la rápida producción de ideas. La lluvia de ideas sirve para considerar posibilidades inesperadas y útiles, no sirve cuando se requiere de conocimientos especializados, la lluvia de ideas presenta ideas novedosas.


  • Técnica de Grupo Nominal: Es una junta estructurada del grupo, los miembros participan en una lluvia de ideas y después clasifican por orden una serie de ideas. A un grupo de personas se le presenta un problema definido, cada persona ofrece individualmente una solución alternativa por escrito, luego en grupo se comparten las soluciones y se anotan en un pizarrón o en una hoja grande. El grupo discute y aclara ideas, se clasifican las ideas y votan por su solución preferida o la mejor opción; si el grupo no se pone de acuerdo se repite el procedimiento, hasta llegar a un acuerdo.
Técnica Delphis: Los miembros del grupo empiezan por explorar el tema individualmente, un grupo pequeño de personas diseña un cuestionario para realizar un encuesta aplicándoselos a un grupo mayor, ya con las encuestas contestadas se tabulan datos, los resultados sirven para preparar un cuestionario revisado, el cual es vuelto a contestar por el grupo grande, este proceso se sigue hasta que se llega a un acuerdo. Entonces todos miembros del grupo se dan una idea respecto a la opinión del grupo grande respecto a las cuestiones abordadas.
Seis Pares de Zapatos para actuar: El coordinador entrega una hoja a cada participante y le piden que anoten en ella su nombre y una lista de cinco cosas que le gusten y otras cinco que le disgusten, sobre el tema, asunto o problema en discusión. Posteriormente reúne las diferentes respuestas y las lee una por una en voz alta, sin revelar el nombre de la persona. Los demás tratarán de adivinar de quién se trata, antes de que se diga el nombre. Esta técnica resulta muy útil para reconocer los diferentes puntos de vista que priman un asunto.
<li>PHILLIPS 66:
Se pide al grupo que se formen parejas. Uno de los miembros debe hacer los gestos, los sonidos y los movimientos más creativos posibles que se vayan ocurriendo y el que esta frente a el debe imitarlo. Pasado un tiempo se invierten los roles, el imitador se convierte en imitado. Después se realiza una valoración grupal respecto a en que rol se sintió mejor cada quien. Es una dinámica de grupos o técnica grupal educativa creada por J. Donald Phillips. Su función es motivar una discusión ordenada entre los participantes y posibilitar un intercambio de puntos de vista. Para su realización un grupo grande se subdivide a su vez en otros grupos formados por seis personas que, a su vez, tratan de dar una respuesta en común en seis minutos al tema propuesto inicialmente. Una vez cumplido el plazo, y con ayuda del dinamizador, se intenta hacer una puesta en común. La Phillips 66 es una técnica aplicable en adultos y en niños a partir de ciertas edades o niveles.
</li>
Seis Sombreros para Pensar: es una excelente herramienta desarrollada por el gurú de la creatividad el Dr. Edward De Bono,
Sombrero Blanco: Representa lo neutro y objetivo. Este sombrero se encarga de los hechos objetivos y cifras. “Los hechos son los hechos”
Sombrero Rojo: Representa ira, furia y emociones. Este sombrero da el punto de vista emocional.
Sombrero Negro: Representa tristeza, critica y prudencia. Este sombrero cubre los aspectos negativos, del porqué algo no puede ser.
Sombrero Amarillo: representa alegría, optimismo, beneficios. Este sombrero cubre la esperanza y el pensamiento positivo.
Sombrero Verde: representa crecimiento fértil y abundante. Este sombrero indica la creatividad y nuevas ideas.
<li>
Sombrero Azul: representa el cielo que está por
encima de todas las cosas. Este sombrero es el que se encarga de
control y la organización del proceso delpensamiento. Así como el uso de los demás sombreros.
Espero la información sea muy útil, a mi parecer cada una de las técnicas son super importantes y la con la aplicación de las mismas lograremos el éxito en una organización y con nuestros trabajadores.

Aqui les dejo un video muy interesante, en el cual nos describen detalladamente la Técnica de 6 sombreros para pensar.





Nardy SAlcedo.




</li>

Nardy Salcedo

Mensajes : 15
Fecha de inscripción : 13/11/2009

Ver perfil de usuario

Volver arriba Ir abajo

Técnicas para la Toma de Decisiones

Mensaje  Keila el Miér Ene 27, 2010 9:12 pm

Buenas Tardes,
Frecuentemente las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; tales como:
a.- Lluvia de ideas: esta es una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad, fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”, el propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas, a través de las siguientes reglas de juego:

* No criticar ninguna idea
* Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
* Alentar la cantidad de ideas producidas
* Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición, sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.

b.- La Sinéctica: originalmente conocido como “Técnica de Gordón” (dado que su creador fue William Gordón), de acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización. El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método, de hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema, su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema que es tratado, esto impide que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente es utilizado en la invención de un nuevo producto, acompañado de dinámicas grupales donde se abordan diversos casos que sin duda refleja por si sola la decisión que se debe tomar.

c.- Phillips 66:
Se pide al grupo que se formen parejas. Uno de los miembros debe hacer los gestos, los sonidos y los movimientos más creativos posibles que se vayan ocurriendo y el que esta frente a el debe imitarlo. Pasado un tiempo se invierten los roles, el imitador se convierte en imitado. Después se realiza una valoración grupal respecto a en que rol se sintió mejor cada quien. Es una dinámica de grupos o técnica grupal educativa creada por J. Donald Phillips. Su función es motivar una discusión ordenada entre los participantes y posibilitar un intercambio de puntos de vista. Para su realización un grupo grande se subdivide a su vez en otros grupos formados por seis personas que, a su vez, tratan de dar una respuesta en común en seis minutos al tema propuesto inicialmente. Una vez cumplido el plazo, y con ayuda del dinamizador, se intenta hacer una puesta en común. La Phillips 66 es una técnica aplicable en adultos y en niños a partir de ciertas edades o niveles.

Saludos,
Keila Albarrán Twisted Evil


Keila

Mensajes : 10
Fecha de inscripción : 09/11/2009

Ver perfil de usuario

Volver arriba Ir abajo

Seis Sombreros para Pensar

Mensaje  Luis Guevara el Mar Feb 09, 2010 6:10 am

Excelente video Nardy, gracias por compartirlo con nosotros, me llamó la atención enfocarme sobre la técnica de los 6 Sobreros para Pensar, y es que el éxito en los negocios depende de cómo se piense. Los seis sombreros para pensar es un método único y conveniente para tomar decisiones y explorar nuevas ideas, que el un nivel muy adecuado a la hora de decidir, tener el mayor número de alternativas posibles.
Con esta técnica se busca ejercitar el proceso de pensamiento, separando los elementos como emociones, información, lógica, esperanza y creatividad. De esta forma, elimina la confusión - principal dificultad a la hora de pensar.
Con esta técnica su creador Edward Da Bono, propone un concepto muy simple que permite al pensador hacer una cosa por vez.
Los consejos y estudios de casos pueden ser usados para crear un clima de pensamiento más claro, mejorar la comunicación y mejorar la creatividad en cualquier empresa.
Los Seis Sobreros para Pensar nos encauzan a dirigir nuestros pensamientos, tal como un director de orquesta puede dirigir a sus músicos. Podemos manifestar lo que queremos. De modo semejante, en cualquier reunión es muy útil hacer desviar a la gente de su rol habital, y llevarla a pensar de un modo distinto sobre el tema del caso que se este tratando.
avatar
Luis Guevara

Mensajes : 14
Fecha de inscripción : 17/11/2009

Ver perfil de usuario

Volver arriba Ir abajo

Reforzando

Mensaje  naldiaraujo el Lun Mar 01, 2010 4:58 am

Técnicas de apoyo para la Toma de Decisiones
En el proceso de toma de decisiones una o más personas deben escoger entre dos o más alternativas. La teoría de decisiones se define como el análisis lógico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisión dentro del conjunto de posibilidades.
Información para la toma de decisiones

Un diagnóstico es el análisis sistemático de una situación particular y un instrumento cognoscitivo para identificar y descubrir problemas relevantes; en planeación, la necesidad de contar con un buen diagnóstico es imperativa. La ventaja de pensar estratégicamente es -en relación al diagnóstico- que siempre se deberán tomar en cuenta las visiones de la realidad de otros grupos (que pueden ser discrepantes entre ellas), incluirlas como parte del mismo y obtener de más preguntas y alternativas de solución.
Todas las decisiones del gobierno deben estar sujetas a una evaluación sistemática que permita verificar el avance de las acciones y la pertinencia pública de las estrategias. Para evaluar correctamente, se deben distinguir los diversos indicadores y su alcance:
• Indicadores de control: expresan metas cuantitativas en el corto plazo; son incluidos generalmente en los Programas Operativos Anuales (POA's).
• Indicadores de eficiencia: son aquellos que se definen para cada unidad o subproducto de la acción; expresan la "productividad" de cada acción y permiten corregir el rumbo de los componentes o proyectos del subprograma.
• Indicadores de eficacia: estos indicadores permiten observar el grado en que los objetivos de cada acción y de cada subprograma han sido cumplidos; muestran el grado de satisfacción institucional y social.
Esquema para la toma de decisiones

Componentes de la decisión:
Información Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Conocimientos Si quién toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción.
Experiencia Cuando un individuo soluciona un problema particular, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.
Análisis No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Juicio El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
La información cuantitativa y cualitativa permite la reflexión estratégica y es determinante para construir una decisión correcta, altamente factible y legítima. Sin embargo, en toda decisión también existe incertidumbre, sobre todo aportada por aquellos factores que no pueden ser controlados por quienes toman la decisión.
El proceso de toma de decisiones en materia ambiental no es la excepción, pues existen diversos diagnósticos sobre la situación y diversos supuestos para la proyección de tendencias, de modo tal que, el umbral de incertidumbre puede llegar a ser muy amplio.
Existen diversos métodos y técnicas para minimizar la incertidumbre y el riesgo en la toma de decisiones. Cualquier esquema de toma de decisiones es un planteamiento prospectivo o preventivo y en cualquier caso está referido al futuro y a su posible desarrollo.
Análisis prospectivo para la toma de decisiones

En general, las decisiones gubernamentales se basan en el diseño de escenarios y toman en cuenta:
• Las tendencias objetivas de los fenómenos observadas por medio de diversos instrumentos y técnicas de investigación. Las tendencias pueden modelarse probabilísticamente.
• Los objetivos planteados por las políticas públicas y por la propia acción de grupos sociales y del Estado.
• Las restricciones sociales, políticas, económicas, de organización social y culturales que impiden/facilitan la acción pública; pueden ser:
o Económicas
o Normativo-legales
o Por falta de consenso
o Autoimpuestas por el tomador de decisiones
o Por información
• El grado de incertidumbre sobre el que se desarrollan las acciones.
• Los riesgos que suponen las acciones o no acciones.
Los métodos para la toma de decisiones pueden ser cuantitativos o cualitativos. Los métodos cuantitativos se basan en datos históricos que, generalmente, se encuentran en forma numérica y cuyas fuentes son de diverso origen: gobierno, asociaciones de empresarios o profesionistas y organismos internacionales.
En este rubro destacan los métodos multicriterio (multiatributo y multiobjetivo), ya que permiten construir reglas de decisión claras y manejar en la dimensión espacial diversas variables, tanto cualitativas como cuantitativas. Esta característica hace de los métodos multicriterio una buena herramienta en la construcción de un programa de ordenamiento ecológico como el patrón de ocupación del territorio que maximiza la aptitud total del territorio y minimiza el conflicto entre los distintos sectores implicados.
Entre las técnicas que pueden emplearse se encuentran:
• combinación lineal ponderada binaria,
• la combinación lineal ponderada con función de utilidad y
• la distancia al punto ideal
Combinación lineal ponderada (Ponderación aditiva simple)
Procedimiento multiatributo que calcula la calificación total de cada alternativa de decisión, a partir de multiplicar el valor del atributo estandarizado por el peso de importancia correspondiente y sumar los productos de todos los atributos.
1. COMBINACIÓN LINEAL PONDERADA BINARIA (CLPB). Este método es el enfoque multiatributo más ampliamente utilizado para la selección de sitios y problemas de recursos naturales. Emplea variables de decisión binarias, es decir, variables que toman valor de 1 cuando la condición es favorable para la decisión o 0 cuando no lo es.
Cuando se habla de un problema de decisión con variables espaciales, este método puede ser fácilmente empleado en un Sistema de Información Geográfica. En el caso de un programa de ordenamiento ecológico, las variables a considerar son los atributos ambientales convertidos a mapas binarios.
Pasos a seguir para aplicar la CLPB en un SIG para obtener los mapas de aptitud sectorial
1. Para cada uno de los sectores involucrados en el área de estudio:
o Identificar los atributos ambientales que les permiten llevar a cabo sus actividades en la región, a través de un taller de consulta con cada sector.
o Ponderar, en un taller de consulta, los atributos ambientales de acuerdo con la importancia que tiene cada uno para que el sector pueda llevar a cabo sus actividades en la región.
o Generar los mapas binarios de cada atributo ambiental mediante operaciones de reclasificación en el SIG, asignando valor de 1 cuando la condición es favorable o 0 cuando no lo es.
o Multiplicar cada mapa binario por el peso que cada sector le asigno.
o Sumar todos los mapas que resultan.
2. Estandarizar todos los mapas de aptitud sectorial a una escala común.
Grobet, 2003.

Elementos a considerar para la selección y aplicación de la CLPB
Supuestos teóricos del método
• Debe haber una estricta independencia entre los atributos, lo que significa que si existe correlación entre dos de ellos, uno debe ser eliminado del análisis.
• Esta regla de decisión implica un modo de decisión totalmente compensatorio por la forma aditiva de la ecuación; lo que significa que una unidad de menos de un atributo puede ser completamente compensada por una unidad de más de otro.
Ventajas
• Se requiere relativamente poco tiempo para obtener los insumos de información del método en los talleres de participación pública.
• No demanda un alto nivel de conocimientos técnicos para entenderlo, por lo que el método resulta efectivo y convincente en el caso de que los participantes carezcan de cierto grado de educación formal y no se disponga de mucho tiempo para exponerles la metodología.
• Es de fácil instrumentación en un SIG, pues basta que el programa empleado maneje operaciones básicas de álgebra de mapas y reclasificación.
Desventajas
• Generalmente no es posible demostrar la independencia de criterios de decisión que supone el método. La inclusión de criterios altamente correlacionados puede afectar el resultado de la CLPB y arrojar resultados engañosos.
• Como consecuencia del modo de decisión totalmente compensatorio, la adición de varios atributos de bajo peso relativo compensa la ausencia de atributos de alta importancia para el sector, lo que implica que la calidad de algunas alternativas puede ser sobreestimada en áreas donde no existen atributos de alto nivel.
Grobet, 2003.
2. COMBINACIÓN LINEAL PONDERADA CON FUNCIÓN DE UTILIDAD (CLPFU).
o Incluye el cálculo de funciones de utilidad para determinar el valor que toman las variables de decisión en una escala de intervalo, es decir, que va de 0 a 1 (p.e. 0, 0.25, 0.5, 0.75 y 1).
o Para asegurar mejores resultados en los mapas de aptitud se emplea con los participantes un método avanzado de ponderación, como el Proceso Analítico Jerárquico (PAJ).
Pasos a seguir para aplicar la CLPFU en un SIG para obtener los mapas de aptitud sectorial
Para cada uno de los sectores socioeconómicos involucrados en el área de estudio:
• Identificar los atributos ambientales que les permiten llevar a cabo sus actividades en la región, a través de un taller de consulta con cada sector.
• Ponderar, en un taller de consulta, los atributos ambientales de acuerdo con la importancia que tiene cada uno para que el sector pueda llevar a cabo sus actividades en la región.
• Generar las funciones de utilidad para cada uno de los atributos ambientales
• Estandarizar los mapas de atributos ambientales a una escala de intervalo [de 0 a 1] en el SIG, mediante la aplicación de las funciones de utilidad correspondientes
• Multiplicar cada uno de los mapas de atributos ambientales por su peso de importancia relativa correspondiente.
• Sumar todos los mapas que resultan de los productos del punto anterior

Elementos a considerar para la selección y aplicación de la CLPFU
Supuestos teóricos del método
• Debe respetarse la independencia de criterios, lo que significa que si existe correlación entre dos atributos, uno de ellos debe ser eliminado del análisis.
• Esta regla de decisión implica un modo de decisión totalmente compensatorio por la forma aditiva de la ecuación, es decir, que una unidad de menos de un atributo puede ser completamente compensada por una unidad de más de otro atributo.
Ventajas
• La aplicación de funciones de utilidad, en conjunto con un método avanzado para la identificación y ponderación de criterios de decisión como el PAJ, asegura resultados más detallados y convincentes que el método de la CLPB, expuesto arriba.
Desventajas
• En comparación con el método anterior, se requiere más tiempo y un mayor nivel de conocimientos entre los participante para obtener los insumos de información del método en los talleres de consulta.
• Por su complejidad, el método requiere de una extensa explicación previa a los participantes para asegurar su comprensión y convencerlos de que su uso asegurará la obtención de mejores resultados.
• Generalmente no es posible garantizar la independencia de criterios de decisión que supone el método. La inclusión de criterios altamente correlacionados puede afectar el resultado de la CLPFU y arrojar resultados engañosos.
• Como consecuencia del modo de decisión totalmente compensatorio, la adición de varios atributos de bajo peso relativo compensa la ausencia de atributos de alta importancia para el sector, lo que implica que la calidad de algunas alternativas puede ser sobreestimada en áreas donde no existen atributos de alto nivel.
Grobet, 2003.
2.1 PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO (PAJ). Es un método avanzado para identificar y ponderar los criterios de decisión en taller de consulta. Mediante el PAJ se obtienen prioridades ponderadas para los criterios de decisión (atributos ambientales), además, permite estructurar un problema de decisión y derivarlo en un conjunto de alternativas. Este método implica la identificación de criterios de evaluación y su importancia ponderada. Su utilidad radica en que la asignación de pesos entre los criterios de decisión es matemáticamente rigurosa, lo que permite eliminar en lo posible la subjetividad del análisis que nos llevara a tomar una decisión.
Por otro lado, los métodos cualitativos reciben también el nombre de tecnológicos porque históricamente se usaron primero para pronosticar cambios tecnológicos. Son útiles para desarrollo de productos, inversiones de capital y planeación estratégica. La posición central en estos métodos no la tienen los datos pasados, sino la experiencia de las personas. Frecuentemente, se usa la experiencia y buen juicio de varios expertos. Hay dos tipos de métodos:
• Exploratorios o Prospectivos. Se parte de las experiencias pasadas y presentes para proyectar al futuro, sopesando las diferentes posibilidades.
• Normativos o Deductivos. En éstos se procede al revés, se parte de las metas u objetivos a lograr en el futuro y se analiza qué se necesita para lograrlos lo que da pauta para pensar cuando sucederán los eventos previstos para el futuro.
EL METODO DELPHI
El método Delphi hace alusión al oráculo de Delfos en la antigua Grecia y surgió en los años cincuenta en Estados Unidos, fundamentalmente en los estudios de Norman C. Dalkey y Olaf Helmer en la Rand Corporation. Las premisas de las que partieron estos investigadores fueron:
a. el futuro se construye,
b. existe una limitación en la previsión tradicional,
c. existe una necesidad de juicio de los expertos,
d. el juicio subjetivo es imperfecto,
e. hay superioridad en el juicio grupal y
f. en los procesos grupales se dan fenómenos negativos.
Se trata de un método cuantitativo para la determinación de un estándar de referencia; se pretende obtener un consenso confiable entre diversos expertos para usarlo como base para pronosticar.
Método Delphi para la toma de decisiones
“Consiste en obtener información relevante por el método más directo: la consulta al que sabe, empleando cuestionarios diseñados progresivamente, excluyéndose así la confrontación de los participantes.” (Miklos, 1991:117)
Se desarrolla a través de la consulta, a partir de cuestionarios, para buscar un consenso en un grupo de expertos del ámbito; se presupone una forma óptima y contrastada de evaluación.
Consta de cuatro etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de los que se sintetizan las respuestas para elaborar la siguiente consulta, hasta llegar a un resultado de consenso. Tras un primer test de aproximación, en la segunda consulta los expertos deben volver a responder viendo los resultados de la primera y justificar sus divergencias con el grupo. En la tercera consulta, se pide a cada experto comentar los argumentos que disienten de la mayoría y en el cuarto turno se reclama la opinión sobre el consenso final. La opinión definitiva puede ser mejorada por el tratamiento estadístico de la suma de las opiniones formuladas.
La consulta de expertos o conocedores del tema en un sentido más amplio, se basa en un proceso:
Iterativo. Se responden hasta cinco cuestionarios cuyas preguntas se depuran ronda tras ronda, en la medida en que se vaya adquiriendo coincidencia en predicciones hechas por cada experto o conocedor.
Anónimo. Los expertos no se conocen entre sí y no están reunidos para consultarse mutuamente. Las respuestas, por lo tanto, no son conocidas “directamente” por sus participantes, sino que son filtradas por los coordinadores y transmitidas a los demás.
Controlado y retroalimentado (feedback). Existe acumulación de información y aproximación a criterios y resultados comunes que son comunicados ronda tras ronda, de modo que los participantes “ajustan” sus predicciones y valoraciones. Los coordinadores del estudio filtran la información despojándola de “ruidos” e informaciones irrelevantes en un lenguaje común.
Cualitativo-cuantitativo. Aunque el método está concebido para establecer un consenso aproximativo e iterativo, dependiendo de la cantidad de expertos y conocedores consultados se puede estimar un grado cuantitativo de coincidencia a partir de la estimación de la mediana por cada una de las respuestas, y presentar las medidas de dispersión como el rango de confiabilidad.
El proceso Delphi. Esquema Global

Ventajas y desventajas del Método Delphi
Ventajas Desventajas
• queda documentado no sólo el resultado sino el proceso.
• los expertos interactúan en forma anónima.
• se evitan divagaciones.
• se elimina el efecto líder • el coordinador debe permanecer ``neutral'' respecto a la discusión.
• puede haber dificultad en captar la atención de los expertos.
• muchas veces las opiniones ``delatan'' al experto, dificultando el anonimato.
• no resuelve problemas mediante dinámicas grupales

naldiaraujo

Mensajes : 3
Fecha de inscripción : 02/02/2010

Ver perfil de usuario

Volver arriba Ir abajo

Aportando un poco

Mensaje  naraujo el Lun Mar 01, 2010 3:28 pm

SIGNIFICADO DE LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento más que etiquetas para el pensamiento.
El método promueve mayor intercambio de ideas entre más personas.
Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto.
La clave es que cada sombrero es una dirección de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento. La justificación teórica para utilizar los Seis Sombreros del Pensamiento es que:
Fomenta el pensamiento paralelo
Fomenta el pensamiento en toda amplitud
Separa el ego del desempeño
SOMBRERO BLANCO Una mirada objetiva a los datos y a la información. "Los hechos son los hechos".
SOMBRERO NEGRO Significa la crítica, lógica negativa, juicio y prudencia. El porqué algo puede ir mal.
SOMBRERO VERDE La oportunidad para expresar nuevos conceptos, ideas, posibilidades, percepciones y usar el pensamiento creativo.
SOMBRERO ROJOLegitimaza los sentimientos, presentimientos y la intuición, sin necesidad de justificarse.
SOMBRERO AMARILLO Simboliza el optimismo, lógica positiva, factibilidad y beneficios de pensamiento
SOMBRERO AZUL Control y gestión del proceso del pensamiento

naraujo

Mensajes : 2
Fecha de inscripción : 04/02/2010
Edad : 41
Localización : Caracas

Ver perfil de usuario http://neyzaraujo@gmail.com

Volver arriba Ir abajo

Re: Equipo Nº 5; Técnicas para la Toma de Decisiones

Mensaje  Contenido patrocinado


Contenido patrocinado


Volver arriba Ir abajo

Ver el tema anterior Ver el tema siguiente Volver arriba

- Temas similares

 
Permisos de este foro:
No puedes responder a temas en este foro.